Coaching und Mentoring im Unternehmen kombinieren: Modelle, Verträge und Budget

Coaching und Mentoring lassen sich im Unternehmen am besten kombinieren, wenn jedes Format eine eigene Aufgabe bekommt. Mentoring gibt Erfahrung, Netzwerk und ungeschriebene Regeln aus dem eigenen Haus weiter. Coaching schafft einen vertraulichen Raum, in dem eine Person eigene Lösungen entwickelt.

• Sequenziell: Mentoring im Onboarding, Coaching später, etwa bei der ersten Führungsrolle.
• Parallel: ein Peer-Mentoring-Kreis für den Austausch, ein externer Coach für persönliche Führungsfragen.
• Dreiecksvertrag: Unternehmen, Coachee und Coach klären Ziele gemeinsam, die Inhalte der Sitzungen bleiben vertraulich (Art. 328b OR, DSG).
• Budget: Mentoring kostet vor allem interne Zeit, Coaching vor allem externe Honorare. Beides gehört in die Planung im vierten Quartal.
• Evaluation: Ziele vorher festlegen und Verhaltensänderung messen, nicht nur die Zufriedenheit.

Warum kombinieren Schweizer Unternehmen Coaching und Mentoring überhaupt?

Schweizer Unternehmen kombinieren Coaching und Mentoring, weil die beiden Formate unterschiedliche Lücken schliessen. Ein Mentor beantwortet die Frage "Wie läuft das hier?". Ein Coach arbeitet an der Frage "Wie will ich das angehen?". Wer nur eines anbietet, lässt die andere Frage offen.

Die Grundunterscheidung der Disziplinen behandelt der Beitrag Coaching vs. Therapie vs. Beratung vs. Mentoring. Hier geht es um den nächsten Schritt: wie Personalabteilungen, Geschäftsleitungen und Coaches beide Formate zu einem Programm verbinden.

In der Schweiz ist das vor allem eine KMU-Frage. Laut Bundesamt für Statistik hatten 2022 rund 99,7 Prozent der marktwirtschaftlichen Unternehmen weniger als 250 Beschäftigte, und knapp zwei Drittel aller Beschäftigten arbeiteten in einem KMU (BFS). Ein Betrieb mit 80 Mitarbeitenden hat keine eigene Abteilung für Personalentwicklung. Er hat eine HR-Person, eine Geschäftsleitung und ein paar erfahrene Fachleute, die ihr Wissen gern weitergeben. Genau dort lohnt die Arbeitsteilung: Das interne Wissen wandert über Mentoring, die persönliche Entwicklung bekommt mit einem externen Coach einen geschützten Rahmen.

Die Forschung stützt beide Formate, mit unterschiedlichen Stärken:

• Mentoring: Die Meta-Analyse von Eby, Allen, Evans, Ng und DuBois (2008) findet über Jugend-, Hochschul- und Arbeitsplatz-Mentoring hinweg kleine, aber durchgehend positive Zusammenhänge mit Einstellungen, Verhalten und Karriere. Am Arbeitsplatz waren die Effekte grösser als im Jugendbereich. Allen und Kollegen (2004) zeigen, dass Mentoring vor allem mit Karrierezufriedenheit zusammenhängt, schwächer mit objektiven Grössen wie dem Lohn.
• Coaching: Theeboom, Beersma und van Vianen (2014) finden positive Effekte auf Leistung, Wohlbefinden, Bewältigung, Arbeitseinstellungen und zielgerichtete Selbststeuerung. Jones, Woods und Guillaume (2016) bestätigen für Coaching am Arbeitsplatz einen mittleren Gesamteffekt auf Lern- und Leistungsergebnisse.

Die Mentoring-Forscherin Kathy Kram hat 1985 zwei Funktionen von Mentoring beschrieben. Die Karrierefunktionen umfassen Sichtbarkeit, Förderung und Schutz, die psychosozialen Funktionen Vorbild und Bestätigung. Coaching deckt einen Teil der psychosozialen Seite ab, die Karrierefunktionen kaum. Ein externer Coach kann dich nicht der Geschäftsleitung vorstellen. Ein Mentor im eigenen Haus kann das. Umgekehrt fällt es vielen schwer, einer Person aus der eigenen Hierarchie zu sagen, dass sie an ihrer Rolle zweifeln. Diese Asymmetrie ist der eigentliche Grund für die Kombination.

Koopman, Englis, Ehrenhard und Groen (2021) halten fest, dass Coaching und Mentoring viel gemeinsam haben und trotzdem meist getrennt erforscht werden. In Unternehmen sieht es oft gleich aus. Das Mentoring-Programm gehört der Personalabteilung, das Coaching-Budget der Führungsentwicklung, und die Schnittstelle plant niemand.

Wann ist die sequenzielle Kombination aus Mentoring und Coaching sinnvoll?

Die sequenzielle Kombination aus Mentoring und Coaching ist sinnvoll, wenn eine Person zuerst Orientierung braucht und erst danach an ihrer Haltung arbeiten kann. Typisch sind drei Situationen: der Einstieg in ein neues Unternehmen, der Wechsel von der Fach- in die Führungsrolle und die Rückkehr nach einer längeren Abwesenheit.

Ein Beispiel aus einem Ostschweizer Industrie-KMU. Ein neuer Projektleiter startet im März. In den ersten Monaten begleitet ihn ein erfahrener Kollege aus einer anderen Abteilung als Mentor. Er erklärt, wer welche Entscheide wirklich trifft, wie Offerten intern freigegeben werden und welche Kunden besondere Aufmerksamkeit brauchen. Nach rund einem halben Jahr klingen die Fragen anders: "Wie führe ich ein Team, in dem zwei Leute älter und erfahrener sind als ich?" Oder: "Wie sage ich der Geschäftsleitung Nein?" Dafür ist ein Mentor aus der eigenen Firma eine schlechte Wahl. Er ist Teil des Systems, über das der Projektleiter sprechen will. Jetzt übernimmt ein externer Coach.

Der Zeitpunkt nach etwa sechs Monaten ist eine Praxisregel, kein Forschungsergebnis. Der Grund ist nachvollziehbar: Nach einem halben Jahr kennt eine Person die wichtigsten Abläufe, und die ersten Konflikte sind sichtbar. Wer Coaching zu früh ansetzt, verbringt die Sitzungen mit Fragen, die ein Mentor in fünf Minuten beantworten könnte.

Damit die Übergabe funktioniert, braucht es drei Dinge:

• Ein vereinbartes Ende des Mentoring-Auftrags: Das Mentoring geht in eine lose Beziehung über, und alle Beteiligten wissen das.
• Ein eigenes Ziel für das Coaching: Coachee, Vorgesetzter und Coach formulieren es in einem Auftaktgespräch. Die Themen des Mentorings werden nicht einfach weitergereicht.
• Keine Berichtskette zwischen Mentor und Coach: Was die Person aus dem Mentoring mitnehmen will, bringt sie selbst mit.

Für KMU streckt dieses Muster das Budget: Das externe Coaching kommt erst bei einem klaren Bedarf.

Wann laufen Mentoring und Coaching besser parallel?

Mentoring und Coaching laufen besser parallel, wenn eine Person gleichzeitig Austausch unter Gleichgestellten und eine vertrauliche Einzelbegleitung braucht. Das betrifft vor allem erfahrene Führungskräfte, Mitglieder einer Geschäftsleitung und Fachleute in Schlüsselrollen, die intern kaum noch jemanden über sich haben.

Ein bewährtes Muster ist der Peer-Mentoring-Kreis. Vier bis sechs Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen oder Firmen treffen sich regelmässig und beraten einander zu echten Fällen. Darwin und Palmer (2009) beschreiben solche Kreise als Alternative zur klassischen Eins-zu-eins-Paarung, die viele Menschen ausschliesst und wenig Zusammenarbeit fördert. In der Schweiz entstehen sie oft über Branchenverbände, regionale Wirtschaftsförderungen oder Führungsprogramme von Fachhochschulen.

Parallel dazu arbeitet die Führungskraft mit einem externen Executive Coach. Der Kreis liefert Vergleich, Erfahrungswissen und Netzwerk. Der Coach bietet einen Ort für Fragen, die man im Kreis nicht stellt: Zweifel an der eigenen Eignung, ein Konflikt mit dem Verwaltungsrat, eine private Belastung, die in die Arbeit hineinwirkt. Was ein solches Mandat in der Schweiz kostet und wie es abläuft, beschreibt der Beitrag zu Executive Coaching in der Schweiz.

Eine zweite parallele Form ist das Reverse Mentoring. Eine jüngere Fachperson begleitet dabei eine erfahrene Führungskraft, etwa zu digitalen Werkzeugen oder zu den Erwartungen jüngerer Mitarbeitender. Wendy Murphy (2012) beschreibt, wie das Format Lernen zwischen Generationen fördert und gleichzeitig junge Mitarbeitende an Führungsthemen heranführt. Im Coaching kann die Führungskraft dann reflektieren, was das Reverse Mentoring bei ihr auslöst. Das ist oft mehr, als beide Seiten erwartet hatten.

Parallele Formate brauchen klare Grenzen. Wird ein Thema in drei Räumen gleichzeitig bearbeitet, redet man bald dreimal über dasselbe. Eine einfache Regel hilft: Der Kreis bearbeitet Fälle, der Coach die eigene Person, das Reverse Mentoring konkretes Wissen.

Wer sollte im Unternehmen Mentor und wer Coach sein?

Mentor sollte im Unternehmen eine erfahrene Person ausserhalb der direkten Linie sein, Coach eine Person mit fundierter Coaching-Ausbildung und ohne Weisungsbefugnis gegenüber dem Coachee. Das klingt banal. In der Praxis wird die Trennung trotzdem oft verletzt, meist aus Budgetgründen.

Drei Rollenkonflikte tauchen immer wieder auf:

• Die direkte vorgesetzte Person als Mentor oder Coach: Wer beurteilt, befördert und Lohngespräche führt, kann kaum vertraulich begleiten. Gute Führung enthält Coaching-Elemente, ein Coaching ersetzt sie nicht.
• Derselbe Mensch in beiden Rollen: Ein Mentor, der für dieselbe Person auch als Coach auftritt, vermischt Ratschlag und offene Begleitung. Die Person weiss nie, in welchem Modus das Gespräch gerade läuft.
• Interner Coach mit Berichtspflicht: Interne Coaches können sehr gut arbeiten. Sie brauchen aber eine schriftliche Regel, dass sie über Inhalte weder an die Linie noch an HR berichten.

Ein Befund von Jones, Woods und Guillaume (2016) überrascht viele: In ihrer Meta-Analyse waren die Effekte bei internen Coaches stärker als bei externen. Als Argument gegen externe Coaches taugt das wenig, denn die Zahl der Studien war klein und interne Coaches arbeiten oft mit anderen Zielgruppen. Es zeigt aber, dass Nähe zum Unternehmen kein Hindernis sein muss, solange die Rollen sauber getrennt sind.

Für Mentoren gilt ein anderer Massstab. Sie brauchen keine Coaching-Ausbildung, dafür Erfahrung, Zeit und eine kurze Vorbereitung: Was ist meine Rolle? Wann verweise ich an HR oder an einen Coach? Ragins, Cotton und Miller (2000) fanden in einer Stichprobe von 1162 Beschäftigten, dass die Zufriedenheit mit der Mentoring-Beziehung mehr erklärte als die Frage, ob das Mentoring formell organisiert oder informell entstanden war. Ein formelles Programm ist also nur so gut wie die einzelnen Tandems darin.

Coaches sichern ihre Qualität über Supervision und Intervision. Wenn du als HR-Verantwortlicher einen externen Coach auswählst, frag danach. Warum das zählt, erklärt der Beitrag zu Supervision und Intervision im Coaching.

Wie funktioniert der Dreiecksvertrag zwischen Unternehmen, Coachee und Coach?

Der Dreiecksvertrag zwischen Unternehmen, Coachee und Coach regelt, wer das Coaching bezahlt, wer die Ziele mitbestimmt und welche Informationen zwischen den drei Parteien fliessen. Rechtlich schliesst meist das Unternehmen mit dem Coach einen Auftrag nach Art. 394 ff. des Obligationenrechts (OR, fedlex). Der Coachee ist keine Vertragspartei, aber die Person, um die es geht.

Aus dem Auftragsrecht folgen zwei Punkte, die viele Firmen unterschätzen:

• Sorgfalt und Treue: Der Coach haftet für die getreue und sorgfältige Ausführung des Auftrags (Art. 398 Abs. 2 OR). Treue schuldet er dem Auftraggeber, also dem Unternehmen. Gleichzeitig darf er die Vertraulichkeit gegenüber dem Coachee nicht brechen. Diesen Spagat löst der Vertrag auf.
• Jederzeitige Kündigung: Ein Auftrag kann von jeder Partei jederzeit widerrufen oder gekündigt werden (Art. 404 Abs. 1 OR). Eine Kündigung zur Unzeit kann schadenersatzpflichtig machen. Regelt deshalb im Voraus, was bei einem Abbruch mit bereits bezahlten Sitzungen passiert.

Ein guter Dreiecksvertrag besteht aus zwei Dokumenten. Der Rahmenvertrag zwischen Unternehmen und Coach regelt Honorar, Anzahl Sitzungen, Absagen, Datenschutz und Kündigung. Die Zielvereinbarung entsteht in einem Gespräch zu dritt, meist mit der vorgesetzten Person. Sie hält fest, woran alle am Ende erkennen, dass das Coaching etwas bewirkt hat.

In die Zielvereinbarung gehören:

• Zwei bis drei beobachtbare Ziele in Alltagssprache, etwa "führt Teamsitzungen so, dass alle zu Wort kommen".
• Die Rolle der vorgesetzten Person: Sie ist beim Auftakt und beim Abschluss dabei, bei den Sitzungen dazwischen nicht.
• Der Informationsfluss: Was erfährt das Unternehmen, in welcher Form und wann?
• Die Abgrenzung zum Mentoring: Läuft parallel ein Mentoring, steht im Dokument, dass Mentor und Coach keine Informationen austauschen.

Bei mehreren Coachees lohnt ein Rahmenvertrag mit Einzelabrufen. Das Unternehmen bucht ein Kontingent, und jeder Coachee vereinbart mit Coach und Vorgesetztem eigene Ziele. Welche Klauseln ein Schweizer Coaching-Vertrag grundsätzlich braucht, zeigt der Beitrag zur Coaching-Vertragsvorlage für die Schweiz.

Was bleibt im Firmen-Coaching vertraulich, und was darf das Unternehmen erfahren?

Im Firmen-Coaching bleiben die Inhalte der Sitzungen vertraulich. Das Unternehmen erfährt in der Regel nur, ob die Sitzungen stattgefunden haben und ob die vereinbarten Ziele aus Sicht des Coachees erreicht wurden. Für diese Grenze gibt es neben der Berufsethik auch eine rechtliche Grundlage.

Art. 328b OR erlaubt dem Arbeitgeber, Daten über Mitarbeitende nur zu bearbeiten, soweit sie deren Eignung für das Arbeitsverhältnis betreffen oder zur Durchführung des Arbeitsvertrags nötig sind. Ein Protokoll über Selbstzweifel, Familienkonflikte oder gesundheitliche Belastungen gehört in keine Personalakte. Das revidierte Datenschutzgesetz verschärft den Punkt: Daten über die Gesundheit sind besonders schützenswerte Personendaten (Art. 5 Bst. c DSG), und Personendaten dürfen nur zu einem erkennbaren Zweck bearbeitet werden (Art. 6 Abs. 3 DSG, fedlex).

Für das kombinierte Programm ergibt sich eine klare Asymmetrie:

• Mentoring ist halb-öffentlich: HR darf wissen, wer wen begleitet, wie oft man sich trifft und welche Themen grob anstehen. Viele Programme verlangen einen kurzen Zwischenbericht.
• Coaching ist geschützt: HR kennt den Namen des Coaches, die Anzahl Sitzungen und das Ergebnis der Schlussbesprechung. Mehr nicht.
• Ausnahmen stehen im Vertrag: Bei akuter Selbst- oder Fremdgefährdung darf der Coach von der Vertraulichkeit abweichen. Wer das vorab festhält, erspart allen eine Überraschung.

Für Coaches heisst das auch: Notizen gehören in kein geteiltes Firmenlaufwerk, und Sitzungen laufen über ein Videotool mit klarer Datenbearbeitung. Typische Fallen wie unverschlüsselte E-Mails oder Gratis-Tools beschreibt der Beitrag zum Datenschutz im Coaching.

Wie planst du das Budget für Coaching und Mentoring im vierten Quartal?

Das Budget für Coaching und Mentoring planst du im vierten Quartal, weil viele Schweizer Unternehmen ihre Weiterbildungsbudgets im Herbst für das Folgejahr festlegen und im Januar freigeben. Wie dieser Zyklus im Detail läuft, beschreibt der Beitrag zu B2B-Coaching für Unternehmenskunden. Beim kombinierten Programm kommt eine Besonderheit dazu: Die beiden Formate landen in unterschiedlichen Kostenarten.

Mentoring kostet vor allem interne Zeit, und die taucht auf keiner Rechnung auf. Deshalb wird sie oft vergessen. Ein realistisches Mentoring-Budget enthält:

• Arbeitszeit der Mentoren für Treffen, Vorbereitung und kurze Nachfragen.
• Einen Einführungsworkshop für die Mentoren, oft extern moderiert.
• Koordination für Matching, Kick-off, Zwischen- und Abschlussgespräche, meist bei HR.
• Einen kleinen Abschlussanlass, der den Mentoren zeigt, dass ihr Einsatz gesehen wird.

Coaching kostet vor allem externe Honorare. Drei Planungsregeln helfen:

• Mandate statt Einzelstunden: Ein Paket aus fester Sitzungszahl plus Auftakt und Abschluss im Dreieck ist besser planbar als ein offenes Stundenkontingent.
• Mehrwertsteuer mitrechnen: Coaches mit einem Jahresumsatz ab CHF 100'000 sind mehrwertsteuerpflichtig und rechnen den Normalsatz von 8,1 Prozent dazu (ESTV). Kleinere Coaches sind oft nicht registriert. Vergleiche Offerten deshalb brutto.
• Ein Pool für Unvorhergesehenes: Eine Führungskraft gerät in eine Krise, ein Team verliert seine Leitung. Ein kleiner, nicht zugeteilter Coaching-Pool erspart den Budgetantrag im Juni.

Die Honorare für Einzelcoaching im Unternehmen liegen je nach Ebene, Erfahrung und Region weit auseinander. Konkrete Bandbreiten für Führungskräfte-Mandate findest du im Beitrag zu den Preisen für Executive Coaching. Wer ein ganzes Team begleiten lassen will, plant mit einer anderen Logik, wie der Beitrag zu Team-Coaching im Unternehmen zeigt.

Ein Budgetpunkt fehlt fast immer: die Evaluation. Wer Ende Jahr wissen will, ob die Kombination gewirkt hat, plant die Messung schon im Herbst ein. Sie kostet wenig Geld, aber Zeit für zwei kurze Befragungen und ein Abschlussgespräch.

Worin unterscheidet sich ein Coaching-Angebot von einem Konzept für ein Mentoring-Programm?

Ein Coaching-Angebot beschreibt eine Dienstleistung für einzelne Personen mit klarem Auftrag. Ein Konzept für ein Mentoring-Programm beschreibt eine Struktur, die das Unternehmen selbst betreibt. Davon hängt ab, wer das Dokument schreibt, wer es freigibt und woran es gemessen wird.

Ein Mentoring-Konzept beantwortet vor allem organisatorische Fragen:

• Zielgruppe und Zweck: Wer wird begleitet, und welches Problem löst das Programm, etwa Kündigungen im ersten Jahr?
• Matching: Nach welchen Kriterien entstehen die Tandems, und haben die Beteiligten ein Mitspracherecht?
• Dauer und Rhythmus: meist sechs bis zwölf Monate mit einem festen Mindestrhythmus.
• Vorbereitung der Mentoren: Was müssen sie wissen, bevor sie starten?
• Governance: Wer koordiniert, und wer greift ein, wenn ein Tandem nicht funktioniert?

Ein Coaching-Angebot beantwortet andere Fragen:

• Ausgangslage und Ziel in der Sprache des Unternehmens statt in Methodenbegriffen.
• Vorgehen: Anzahl Sitzungen, Rhythmus, Dauer, Format, Auftakt und Abschluss im Dreieck.
• Vertraulichkeit: Was fliesst zurück, was nicht? Ein Mentoring-Konzept braucht diesen Abschnitt kaum.
• Profil des Coaches: Ausbildung, Erfahrung mit vergleichbaren Mandaten, Supervision.
• Wirkungsnachweis und Honorar: Woran erkennt das Unternehmen den Nutzen, und was kostet das Mandat brutto?

Ein kombiniertes Programm braucht einen dritten Abschnitt, den beide Dokumente normalerweise nicht haben: die Schnittstellen. Wann wechselt jemand vom Mentoring ins Coaching? Wer entscheidet das? Wie vermeidet man widersprüchliche Ratschläge von Mentor und Coach? Coaches, die diesen Abschnitt von sich aus mitliefern, fallen in einer Ausschreibung auf. Sie zeigen, dass sie das Programm des Kunden verstanden haben.

Wie misst ein Unternehmen, ob die Kombination aus Coaching und Mentoring wirkt?

Ein Unternehmen misst die Wirkung der Kombination aus Coaching und Mentoring, indem es vorab festlegt, was sich verändern soll, und das auf mehreren Ebenen überprüft. Eine Zufriedenheitsumfrage zeigt, ob die Teilnehmenden das Angebot mochten. Ob es etwas bewirkt hat, zeigt sie nicht.

Bewährt hat sich die Logik der vier Ebenen von Donald und James Kirkpatrick (2006), ursprünglich für Trainings entwickelt:

• Reaktion: Wie bewerten Mentees und Coachees das Angebot? Kurz am Ende jeder Phase abfragen.
• Lernen: Was haben sie neu verstanden? Eine Selbsteinschätzung vorher und nachher genügt oft.
• Verhalten: Was tun sie im Alltag anders? Hier helfen die beobachtbaren Ziele aus der Zielvereinbarung und ein Gespräch mit der vorgesetzten Person.
• Ergebnisse: Was hat sich für das Unternehmen verändert, etwa Fluktuation oder interne Besetzungen von Führungsrollen? Diese Ebene ist die schwierigste, weil viele andere Einflüsse mitspielen.

Die Coaching-Forschung zeigt, warum mehrere Ebenen sinnvoll sind. Jones, Woods und Guillaume (2016) fanden die grössten Effekte bei individuellen und affektiven Ergebnissen, kleinere bei konkreten Fertigkeiten. Eine Metaanalyse von Grassmann, Schölmerich und Schermuly (2020) zeigt, dass die Arbeitsbeziehung zwischen Coach und Coachee eng mit dem Ergebnis zusammenhängt. Im Unternehmen kommt in der Praxis ein weiterer Faktor dazu: die Unterstützung durch die vorgesetzte Person. Dieser Punkt zählt im kombinierten Programm besonders. Trägt die Linie das Coaching nicht mit, verpufft ein Teil der Wirkung.

Beim Mentoring sind die Effekte in Meta-Analysen klein, ein einzelnes Programmjahr sagt deshalb wenig. Aussagekräftiger ist es, über zwei bis drei Durchgänge dieselben Kennzahlen zu beobachten. Einen nüchternen Überblick über die Studienlage zum Coaching gibt der Beitrag Wirkt Coaching wirklich?.

Vorsicht bei Renditezahlen. Aussagen wie "Coaching bringt das Siebenfache der Investition zurück" stammen meist aus Befragungen und kaum aus kontrollierten Studien. Wer intern damit argumentiert, macht sich angreifbar. Robuster klingt das so: Wir haben vorher definiert, was sich ändern soll, und wir können zeigen, ob es sich geändert hat.

Wie positionierst du dich als Coach neben einem internen Mentoring-Programm?

Als Coach positionierst du dich neben einem internen Mentoring-Programm am besten als Ergänzung mit klar benannter Aufgabe. Viele Personalabteilungen sehen Coaching als teure Variante von Mentoring. Löst du diese Gleichung nicht auf, landest du in einem Preisvergleich, den du kaum gewinnen kannst.

David Schmid, Business Coach und L&D-Spezialist in Zürich mit sieben Jahren Praxis, kennt diese Situation. Ein Dienstleistungs-KMU wollte sein Coaching-Budget streichen, weil das neue Mentoring-Programm gut lief. Im Gespräch mit der Personalentwicklung zitierte er keine Studien. Er beschrieb, welche Fragen in seinen Sitzungen auftauchen:

"Ein Mentor erzählt dir, wie er es gemacht hat. Im Coaching geht es darum, wie du es machen willst, auch wenn das ganz anders aussieht. Als ich das so gesagt habe, war Ersatz kein Thema mehr. Wir haben über die Schnittstelle geredet."

Seither bringt er in jedes Erstgespräch mit einem Unternehmen eine einfache Skizze mit: links das Mentoring, rechts das Coaching, in der Mitte die Übergänge. Der Kern seiner Arbeit ist Autonomie. Er gibt keine Antworten vor und vertritt kein Interesse im Unternehmen. Genau diese Unabhängigkeit kann ein internes Programm nicht liefern.

Für dein erstes Gespräch mit einem Unternehmen helfen vier Fragen:

• Was läuft bereits? Frag nach Mentoring-, Onboarding- oder Führungsprogrammen, bevor du dein Angebot beschreibst.
• Wo endet das Mentoring? Lass dir erklären, welche Themen die Mentoren bewusst nicht bearbeiten. Dort liegt dein Auftrag.
• Wer ist im Dreieck? Klär, wer Auftraggeber ist, wer die Ziele mitbestimmt und wer die Rechnung freigibt.
• Wie wird gemessen? Schlag selbst eine einfache Evaluation vor. Das zeigt, dass dich Ergebnisse interessieren.

In mehrsprachigen Firmen kommt eine weitere Ebene dazu. Ein Mentoring zwischen Zürich und Lausanne oder ein Coaching für eine zugezogene Führungskraft verändert die Dynamik. Hinweise dazu gibt der Beitrag zu interkulturellem Coaching in der Schweiz.

Wie finden Unternehmen und Coaches auf bondigoo zueinander?

Unternehmen und Coaches finden auf bondigoo zueinander, indem HR-Verantwortliche oder Führungskräfte Coach-Profile vergleichen und direkt anfragen. Jedes Profil zeigt Schwerpunkte, Ausbildung und Sprachen. Coaches legen ihre Preise selbst fest, bezahlt wird über die sichere Zahlung der Plattform.

Für ein kombiniertes Programm ist das in zwei Fällen nützlich. Erstens, wenn ein KMU keinen festen Coach-Pool hat und für eine einzelne Führungskraft eine passende Person sucht. Im bondigoo Coach-Verzeichnis lassen sich Profile in Ruhe vergleichen, bevor ein Erstgespräch stattfindet. Zweitens, wenn ein Coach ein festes Kontingent anbieten will. Coaches können auf bondigoo Pakete mit einem Stundenkontingent und eigenem Preis anlegen, auch für einen bestimmten Kunden. Wer zwischen den Sitzungen Material bereitstellen will, baut zusätzlich ein strukturiertes Coaching-Programm auf. Wie Anfragen, Buchung und Bezahlung ablaufen, beschreibt die Seite So funktioniert bondigoo.

Den Dreiecksvertrag und die Zielvereinbarung ersetzt die Plattform nicht. Sie nimmt aber Organisation ab, damit sich alle auf das Wesentliche konzentrieren: dass eine Person in ihrer Rolle wächst und das Unternehmen davon etwas merkt.

Quellen

• Bundesamt für Statistik (BFS). Kleine und mittlere Unternehmen. Daten 2022 (STATENT).
• Obligationenrecht (OR), SR 220, Art. 328b, Art. 394 ff., Art. 398, Art. 404. fedlex.
• Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG), SR 235.1, Art. 5 und Art. 6. fedlex.
• Eidgenössische Steuerverwaltung (ESTV). Mehrwertsteuer. Normalsatz und Umsatzgrenze.
• Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T. & DuBois, D. L. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2007.04.005
• Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E. & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136.
• Ragins, B. R., Cotton, J. L. & Miller, J. S. (2000). Marginal mentoring: The effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy of Management Journal, 43(6), 1177-1194. https://doi.org/10.5465/1556344
• Kram, K. E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Scott, Foresman.
• Theeboom, T., Beersma, B. & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1-18.
• Jones, R. J., Woods, S. A. & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249-277. Aston Research Portal.
• Grassmann, C., Schölmerich, F. & Schermuly, C. C. (2020). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis. Human Relations, 73(1), 35-58. https://doi.org/10.1177/0018726718819725
• Koopman, R., Englis, P. D., Ehrenhard, M. L. & Groen, A. (2021). The chronological development of coaching and mentoring: Side by side disciplines. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 19(1), 137-151. https://doi.org/10.24384/3w69-k922
• Darwin, A. & Palmer, E. (2009). Mentoring circles in higher education. Higher Education Research & Development, 28(2), 125-136. https://doi.org/10.1080/07294360902725017
• Murphy, W. M. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573.
• Kirkpatrick, D. L. & Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels (3. Aufl.). Berrett-Koehler.