Combinare coaching e mentoring in azienda: modelli, contratti e budget

Coaching e mentoring si combinano al meglio in azienda quando ogni formato ha un compito proprio. Il mentoring trasmette esperienza, contatti e regole non scritte. Il coaching offre uno spazio confidenziale in cui una persona trova le proprie soluzioni.

• In sequenza: mentoring all'inserimento, coaching più tardi, per esempio al primo ruolo di responsabilità.
• In parallelo: un cerchio di mentoring tra pari, più un coach esterno per le domande personali.
• Contratto triangolare: obiettivi fissati a tre, contenuti delle sedute confidenziali (art. 328b CO, LPD).
• Budget: tempo interno per il mentoring, onorari esterni per il coaching, da pianificare nel quarto trimestre.
• Valutazione: obiettivi fissati prima, comportamento misurato dopo, non solo la soddisfazione.

Perché le aziende svizzere combinano coaching e mentoring?

Le aziende svizzere combinano coaching e mentoring perché i due formati colmano lacune diverse. Un mentor risponde alla domanda "Come funzionano le cose qui?". Un coach lavora sulla domanda "Come voglio affrontare la cosa?". Chi offre solo uno dei due lascia aperta l'altra domanda.

La distinzione di base tra le discipline è trattata nell'articolo Coaching vs terapia vs consulenza vs mentoring. Qui si passa al passo successivo: come i reparti HR, le direzioni e i coach uniscono i due formati in un unico programma.

In Svizzera è soprattutto una questione di PMI. Secondo l'Ufficio federale di statistica, nel 2022 circa il 99,7 per cento delle imprese di mercato aveva meno di 250 addetti, e quasi due terzi di tutti gli addetti lavoravano in una PMI (UST). Un'azienda con 80 collaboratori non ha un reparto dedicato allo sviluppo del personale. Ha una persona HR, una direzione e qualche specialista esperto che condivide volentieri ciò che sa. È proprio lì che la divisione dei compiti paga: il sapere interno passa attraverso il mentoring, e lo sviluppo personale trova un contesto protetto con un coach esterno.

La ricerca sostiene entrambi i formati, con punti di forza diversi:

• Mentoring: la meta-analisi di Eby, Allen, Evans, Ng e DuBois (2008) trova legami piccoli ma costantemente positivi con atteggiamenti, comportamenti e carriera, nel mentoring per giovani, in quello accademico e in quello sul lavoro. Sul lavoro gli effetti erano più grandi che tra i giovani. Allen e colleghi (2004) mostrano che il mentoring è legato soprattutto alla soddisfazione di carriera, meno a grandezze oggettive come lo stipendio.
• Coaching: Theeboom, Beersma e van Vianen (2014) trovano effetti positivi su prestazioni, benessere, gestione delle difficoltà, atteggiamenti verso il lavoro e autoregolazione orientata agli obiettivi. Jones, Woods e Guillaume (2016) confermano per il coaching in azienda un effetto complessivo medio sui risultati di apprendimento e di prestazione.

Nel 1985 la ricercatrice Kathy Kram ha descritto due funzioni del mentoring. Le funzioni di carriera comprendono visibilità, sostegno e protezione. Le funzioni psicosociali comprendono il modello di ruolo e il riconoscimento. Il coaching copre una parte del lato psicosociale, ma quasi nulla delle funzioni di carriera. Un coach esterno non può presentarti alla direzione generale. Un mentor interno sì. Vale anche il contrario: a molte persone riesce difficile dire a qualcuno della propria gerarchia che dubitano del proprio ruolo. Questa asimmetria è il vero motivo della combinazione.

Koopman, Englis, Ehrenhard e Groen (2021) osservano che coaching e mentoring hanno molto in comune e tuttavia vengono studiati quasi sempre separatamente. In azienda spesso succede lo stesso. Il programma di mentoring appartiene alle HR, il budget per il coaching allo sviluppo dei quadri, e nessuno pianifica il punto di contatto.

Quando ha senso la combinazione sequenziale di mentoring e coaching?

La combinazione sequenziale di mentoring e coaching ha senso quando una persona ha prima bisogno di orientamento e solo dopo può lavorare sul proprio atteggiamento. Tre situazioni sono tipiche: l'ingresso in una nuova azienda, il passaggio da un ruolo specialistico a uno di conduzione e il rientro dopo una lunga assenza.

Ecco un esempio da una PMI industriale della Svizzera orientale. Un nuovo capoprogetto inizia a marzo. Nei primi mesi lo accompagna come mentor un collega esperto di un altro reparto. Gli spiega chi prende davvero quali decisioni, come vengono approvate internamente le offerte e quali clienti richiedono un'attenzione particolare. Dopo circa sei mesi le domande cambiano: "Come guido un team in cui due persone sono più anziane ed esperte di me?" Oppure: "Come dico di no alla direzione?" Per questo un mentor della stessa azienda è una cattiva scelta. Fa parte del sistema di cui il capoprogetto vuole parlare. Ora subentra un coach esterno.

La soglia dei sei mesi è una regola pratica, non un risultato di ricerca. Il motivo è facile da capire: dopo sei mesi una persona conosce i processi principali, e i primi conflitti sono emersi. Se il coaching parte troppo presto, le sedute finiscono per occuparsi di domande a cui un mentor risponderebbe in cinque minuti.

Perché il passaggio funzioni servono tre cose:

• Una fine concordata dell'incarico di mentoring: il mentoring diventa una relazione più libera, e tutte le persone coinvolte lo sanno.
• Un obiettivo proprio per il coaching: coachee, superiore e coach lo formulano in un colloquio di avvio. I temi del mentoring non vengono semplicemente passati avanti.
• Nessuna catena di rapporti tra mentor e coach: ciò che la persona vuole portare con sé dal mentoring, lo porta lei stessa.

Per le PMI questo schema allunga il budget: il coaching esterno arriva solo quando c'è un bisogno chiaro.

Quando è meglio che mentoring e coaching si svolgano in parallelo?

È meglio che mentoring e coaching si svolgano in parallelo quando una persona ha bisogno contemporaneamente di confronto tra pari e di un accompagnamento individuale confidenziale. Riguarda soprattutto quadri esperti, membri di una direzione e specialisti in ruoli chiave che internamente non hanno quasi più nessuno sopra di sé.

Uno schema collaudato è il cerchio di mentoring tra pari. Da quattro a sei quadri di reparti o aziende diversi si incontrano regolarmente e si consigliano a vicenda su casi reali. Darwin e Palmer (2009) descrivono questi cerchi come un'alternativa alla classica coppia uno a uno, che esclude molte persone e favorisce poco la collaborazione. In Svizzera nascono spesso attraverso associazioni di categoria, enti regionali di promozione economica o programmi di leadership delle scuole universitarie professionali.

In parallelo il quadro lavora con un executive coach esterno. Il cerchio offre confronto, sapere d'esperienza e rete. Il coach offre uno spazio per le domande che nel cerchio non si fanno: dubbi sulla propria idoneità, un conflitto con il consiglio di amministrazione, un peso privato che si riversa sul lavoro. Quanto costa un incarico del genere in Svizzera e come si svolge lo spiega l'articolo sull'executive coaching in Svizzera.

Una seconda forma parallela è il reverse mentoring. Una persona più giovane accompagna un quadro esperto, per esempio sugli strumenti digitali o sulle aspettative dei collaboratori più giovani. Wendy Murphy (2012) descrive come il formato favorisca l'apprendimento tra generazioni e al tempo stesso avvicini i giovani collaboratori ai temi di leadership. Nel coaching il quadro può poi riflettere su ciò che il reverse mentoring smuove in lui. Spesso è più di quanto entrambe le parti si aspettassero.

I formati paralleli hanno bisogno di confini chiari. Se lo stesso tema viene trattato in tre spazi contemporaneamente, si finisce presto per parlarne tre volte. Una regola semplice aiuta: il cerchio lavora sui casi, il coach sulla persona, il reverse mentoring su conoscenze concrete.

Chi dovrebbe fare il mentor e chi il coach in azienda?

In azienda il mentor dovrebbe essere una persona esperta al di fuori della linea gerarchica diretta, il coach una persona con una solida formazione in coaching e senza potere direttivo sul coachee. Sembra ovvio. Nella pratica questa separazione viene comunque violata spesso, di solito per motivi di budget.

Tre conflitti di ruolo si ripresentano di continuo:

• Il superiore diretto come mentor o coach: chi valuta, promuove e conduce i colloqui salariali difficilmente può accompagnare in modo confidenziale. Una buona conduzione contiene elementi di coaching, ma il coaching non la sostituisce.
• La stessa persona in entrambi i ruoli: un mentor che per la stessa persona fa anche da coach mescola consiglio e accompagnamento aperto. La persona non sa mai in quale modalità si trova la conversazione.
• Un coach interno con obbligo di rapporto: i coach interni possono lavorare benissimo. Hanno però bisogno di una regola scritta secondo cui non riferiscono sui contenuti né alla linea né alle HR.

Un risultato di Jones, Woods e Guillaume (2016) sorprende molti: nella loro meta-analisi gli effetti erano più forti con coach interni che con coach esterni. Come argomento contro i coach esterni vale poco, perché il numero di studi era ridotto e i coach interni lavorano spesso con gruppi diversi. Mostra però che la vicinanza all'azienda non è per forza un ostacolo, purché i ruoli restino ben separati.

Per i mentor vale un altro metro. Non hanno bisogno di una formazione in coaching, ma di esperienza, tempo e una breve preparazione: qual è il mio ruolo? Quando indirizzo qualcuno alle HR o a un coach? In un campione di 1162 addetti, Ragins, Cotton e Miller (2000) hanno rilevato che la soddisfazione per la relazione di mentoring spiegava di più rispetto al fatto che il mentoring fosse organizzato formalmente o nato in modo informale. Un programma formale vale quindi quanto le singole coppie che lo compongono.

I coach garantiscono la propria qualità attraverso supervisione e intervisione. Se scegli un coach esterno come responsabile HR, chiedilo. Perché conta lo spiega l'articolo su supervisione e intervisione nel coaching.

Come funziona il contratto triangolare tra azienda, coachee e coach?

Il contratto triangolare tra azienda, coachee e coach stabilisce chi paga il coaching, chi partecipa alla definizione degli obiettivi e quali informazioni circolano tra le tre parti. Dal punto di vista giuridico, di solito è l'azienda a concludere con il coach un mandato secondo gli art. 394 segg. del Codice delle obbligazioni (CO, fedlex). Il coachee non è parte del contratto, ma è la persona di cui si tratta.

Dal diritto del mandato derivano due punti che molte aziende sottovalutano:

• Diligenza e fedeltà: il coach risponde della fedele e diligente esecuzione del mandato (art. 398 cpv. 2 CO). Questa fedeltà è dovuta al mandante, cioè all'azienda. Allo stesso tempo il coach non deve violare la confidenzialità verso il coachee. Il contratto deve sciogliere questo nodo.
• Revoca in ogni tempo: ogni parte può revocare o disdire il mandato in ogni tempo (art. 404 cpv. 1 CO). Una disdetta in tempo inopportuno può però comportare un risarcimento. Regola quindi in anticipo cosa succede alle sedute già pagate in caso di interruzione.

Un buon contratto triangolare è composto da due documenti. Il contratto quadro tra azienda e coach regola onorario, numero di sedute, disdette, protezione dei dati e conclusione. L'accordo sugli obiettivi nasce in un colloquio a tre, di solito con il superiore. Stabilisce da cosa tutti riconosceranno alla fine che il coaching ha prodotto un effetto.

Nell'accordo sugli obiettivi rientrano:

• Due o tre obiettivi osservabili nel linguaggio di tutti i giorni, per esempio "conduce le riunioni di team in modo che tutti possano intervenire".
• Il ruolo del superiore: è presente all'avvio e alla conclusione, non alle sedute intermedie.
• Il flusso di informazioni: cosa viene a sapere l'azienda, in che forma e quando?
• Il confine con il mentoring: se in parallelo si svolge un mentoring, il documento precisa che mentor e coach non si scambiano informazioni.

Con più coachee conviene un contratto quadro con richiami individuali. L'azienda prenota un contingente, e ogni coachee concorda i propri obiettivi con il coach e il suo superiore. Quali clausole serve in generale a un contratto di coaching svizzero lo mostra l'articolo sul modello di contratto di coaching per la Svizzera.

Cosa resta confidenziale nel coaching aziendale, e cosa può sapere l'azienda?

Nel coaching aziendale i contenuti delle sedute restano confidenziali. Di regola l'azienda sa solo se le sedute si sono svolte e se, dal punto di vista del coachee, gli obiettivi concordati sono stati raggiunti. Oltre all'etica professionale, questo confine ha anche una base giuridica.

L'art. 328b CO consente al datore di lavoro di trattare dati concernenti il lavoratore soltanto in quanto si riferiscano all'idoneità lavorativa o siano necessari all'esecuzione del contratto di lavoro. Appunti su dubbi personali, conflitti familiari o problemi di salute non hanno posto in un dossier del personale. La legge riveduta sulla protezione dei dati rafforza il punto: i dati sulla salute sono dati personali degni di particolare protezione (art. 5 lett. c LPD), e i dati personali possono essere trattati solo per uno scopo riconoscibile per la persona interessata (art. 6 cpv. 3 LPD, fedlex).

Per un programma combinato ne deriva un'asimmetria chiara:

• Il mentoring è semi-pubblico: le HR possono sapere chi accompagna chi, quanto spesso ci si incontra e quali temi vengono trattati a grandi linee. Molti programmi chiedono un breve rapporto intermedio.
• Il coaching è protetto: le HR conoscono il nome del coach, il numero di sedute e il risultato del colloquio finale. Nient'altro.
• Le eccezioni sono nel contratto: in caso di pericolo acuto per sé o per altri, il coach può derogare alla confidenzialità. Fissarlo prima risparmia sorprese a tutti.

Per i coach significa anche: gli appunti non vanno su un drive aziendale condiviso, e le sedute passano da uno strumento video con un trattamento dei dati chiaro. Le trappole tipiche come le e-mail non cifrate o gli strumenti gratuiti sono descritte nell'articolo sulla protezione dei dati nel coaching.

Come pianifichi il budget per coaching e mentoring nel quarto trimestre?

Pianifichi il budget per coaching e mentoring nel quarto trimestre perché molte aziende svizzere fissano in autunno i budget di formazione per l'anno successivo e li sbloccano a gennaio. Come funziona questo ciclo nel dettaglio lo descrive l'articolo sul coaching B2B per clienti aziendali. Un programma combinato aggiunge una particolarità: i due formati finiscono in categorie di costo diverse.

Il mentoring costa soprattutto tempo interno, e quel tempo non compare su nessuna fattura. Per questo viene spesso dimenticato. Un budget realistico per il mentoring comprende:

• Il tempo di lavoro dei mentor per gli incontri, la preparazione e i brevi contatti intermedi.
• Un workshop introduttivo per i mentor, spesso moderato da esterni.
• Il coordinamento per l'abbinamento, l'avvio, i colloqui intermedi e finali, di solito a carico delle HR.
• Un piccolo evento di chiusura che mostra ai mentor che il loro impegno è stato notato.

Il coaching costa soprattutto onorari esterni. Tre regole di pianificazione aiutano:

• Mandati invece di ore singole: un pacchetto con un numero fisso di sedute, più avvio e conclusione a tre, si pianifica meglio di un contingente di ore aperto.
• Calcolare l'IVA: i coach con una cifra d'affari annua a partire da CHF 100'000 sono assoggettati all'IVA e aggiungono l'aliquota normale dell'8,1 per cento (AFC). I coach più piccoli spesso non sono iscritti. Confronta quindi sempre le offerte al lordo.
• Una riserva per gli imprevisti: un quadro entra in crisi, un team perde il proprio responsabile. Una piccola riserva di coaching non assegnata ti evita una richiesta di budget a giugno.

Gli onorari per il coaching individuale in azienda variano molto a seconda del livello, dell'esperienza e della regione. Fasce concrete per gli incarichi con i quadri si trovano nell'articolo sui prezzi dell'executive coaching. Se vuoi far accompagnare un intero team, la logica di pianificazione è diversa, come mostra l'articolo sul team coaching in azienda.

Una voce di budget manca quasi sempre: la valutazione. Se a fine anno vuoi sapere se la combinazione ha funzionato, prevedi la misurazione già in autunno. Costa poco denaro, ma richiede tempo per due brevi questionari e un colloquio finale.

In cosa si distingue un'offerta di coaching da un concetto di programma di mentoring?

Un'offerta di coaching descrive un servizio per singole persone con un incarico chiaro. Un concetto di programma di mentoring descrive una struttura che l'azienda gestisce da sola. Da qui dipende chi scrive il documento, chi lo approva e su cosa viene giudicato.

Un concetto di mentoring risponde soprattutto a domande organizzative:

• Gruppo target e scopo: chi viene accompagnato, e quale problema risolve il programma, per esempio le dimissioni nel primo anno?
• Abbinamento: con quali criteri si formano le coppie, e i partecipanti hanno voce in capitolo?
• Durata e ritmo: di solito da sei a dodici mesi, con una frequenza minima fissa.
• Preparazione dei mentor: cosa devono sapere prima di iniziare?
• Governance: chi coordina, e chi interviene quando una coppia non funziona?

Un'offerta di coaching risponde ad altre domande:

• Situazione di partenza e obiettivo nel linguaggio dell'azienda invece che in gergo metodologico.
• Procedura: numero di sedute, ritmo, durata, formato, avvio e conclusione a tre.
• Confidenzialità: cosa torna indietro e cosa no? Un concetto di mentoring quasi non ha bisogno di questa sezione.
• Profilo del coach: formazione, esperienza con incarichi simili, supervisione.
• Prova dell'effetto e onorario: da cosa l'azienda riconoscerà il beneficio, e quanto costa l'incarico al lordo?

Un programma combinato ha bisogno di una terza sezione che normalmente nessuno dei due documenti ha: i punti di contatto. Quando si passa dal mentoring al coaching? Chi lo decide? Come si evita che mentor e coach diano consigli contraddittori? I coach che forniscono questa sezione di propria iniziativa si fanno notare in un bando. Dimostrano di aver capito il programma del cliente.

Come misura un'azienda se la combinazione di coaching e mentoring funziona?

Un'azienda misura se la combinazione di coaching e mentoring funziona definendo in anticipo cosa deve cambiare e verificandolo su più livelli. Un sondaggio di soddisfazione mostra se ai partecipanti l'offerta è piaciuta. Non mostra se ha prodotto un effetto.

Si è dimostrata utile la logica dei quattro livelli di Donald e James Kirkpatrick (2006), sviluppata in origine per la formazione:

• Reazione: come valutano l'offerta mentee e coachee? Da chiedere brevemente alla fine di ogni fase.
• Apprendimento: cosa hanno capito di nuovo? Spesso basta un'autovalutazione prima e dopo.
• Comportamento: cosa fanno diversamente nella quotidianità? Qui aiutano gli obiettivi osservabili dell'accordo e un colloquio con il superiore.
• Risultati: cosa è cambiato per l'azienda, per esempio la fluttuazione del personale o le nomine interne a ruoli di responsabilità? È il livello più difficile, perché entrano in gioco molti altri fattori.

La ricerca sul coaching mostra perché più livelli hanno senso. Jones, Woods e Guillaume (2016) hanno trovato gli effetti maggiori per i risultati individuali e affettivi, minori per le competenze concrete. Una meta-analisi di Grassmann, Schölmerich e Schermuly (2020) mostra inoltre che l'alleanza di lavoro tra coach e coachee è strettamente legata al risultato. In azienda la pratica aggiunge un altro fattore: il sostegno del superiore. Questo punto conta in particolare in un programma combinato. Se la linea non sostiene il coaching, una parte dell'effetto svanisce.

Nel mentoring gli effetti nelle meta-analisi sono piccoli, quindi un solo anno di programma dice poco. È più significativo seguire gli stessi indicatori su due o tre edizioni. Una panoramica sobria della ricerca sul coaching si trova nell'articolo Il coaching funziona davvero?.

Attenzione alle cifre sul rendimento. Affermazioni come "il coaching rende sette volte l'investimento" provengono per lo più da sondaggi e raramente da studi controllati. Chi argomenta internamente con cifre del genere si espone a critiche. Più solida è una frase come questa: abbiamo definito in anticipo cosa doveva cambiare, e possiamo mostrare se è cambiato.

Come ti posizioni come coach accanto a un programma di mentoring interno?

Come coach ti posizioni al meglio accanto a un programma di mentoring interno come complemento con un compito chiaramente definito. Molti reparti HR vedono il coaching come una versione costosa del mentoring. Se non sciogli questa equazione, finisci in un confronto di prezzi che difficilmente puoi vincere.

David Schmid, Business Coach e specialista L&D a Zurigo con sette anni di pratica, conosce bene questa situazione. Una PMI del settore dei servizi voleva tagliare il budget per il coaching perché il nuovo programma di mentoring andava bene. Nel colloquio con lo sviluppo del personale non ha citato studi. Ha descritto le domande che emergono nelle sue sedute:

"Un mentor ti racconta come ha fatto lui. Nel coaching si tratta di come vuoi farlo tu, anche se è completamente diverso. Quando l'ho detto così, la sostituzione non era più un tema. Abbiamo parlato del punto di contatto."

Da allora porta a ogni primo colloquio con un'azienda uno schizzo semplice: a sinistra il mentoring, a destra il coaching, in mezzo i passaggi. Il nucleo del suo lavoro è l'autonomia. Non dà risposte preconfezionate e non rappresenta alcun interesse all'interno dell'azienda. È proprio questa indipendenza che un programma interno non può offrire.

Per il tuo primo colloquio con un'azienda aiutano quattro domande:

• Cosa c'è già? Informati sui programmi di mentoring, inserimento o leadership prima di descrivere la tua offerta.
• Dove finisce il mentoring? Fatti spiegare quali temi i mentor lasciano volutamente da parte. Lì si trova il tuo incarico.
• Chi fa parte del triangolo? Chiarisci chi è il mandante, chi partecipa alla definizione degli obiettivi e chi approva la fattura.
• Come si misura? Proponi tu stesso una valutazione semplice. Mostra che ti interessano i risultati.

Nelle aziende plurilingui si aggiunge un ulteriore livello. Un mentoring tra Zurigo e Losanna, o un coaching per un quadro arrivato dall'estero, cambia la dinamica. Spunti in merito si trovano nell'articolo sul coaching interculturale in Svizzera.

Come si trovano aziende e coach su bondigoo?

Aziende e coach si trovano su bondigoo quando responsabili HR o quadri confrontano i profili dei coach e inviano direttamente una richiesta. Ogni profilo mostra specializzazioni, formazione e lingue. I coach fissano da sé i propri prezzi, e il pagamento avviene tramite il pagamento sicuro della piattaforma.

Per un programma combinato è utile in due casi. Primo, quando una PMI non ha un pool fisso di coach e cerca la persona giusta per un singolo quadro. Nell'elenco dei coach bondigoo puoi confrontare i profili con calma prima di un primo colloquio. Secondo, quando un coach vuole offrire un contingente fisso. Su bondigoo i coach possono creare pacchetti con un numero di ore definito e un prezzo proprio, anche per un cliente specifico. Se vuoi mettere a disposizione materiale tra una seduta e l'altra, puoi anche costruire un programma di coaching strutturato. Come funzionano richieste, prenotazione e pagamento lo spiega la pagina Come funziona bondigoo.

La piattaforma non sostituisce né il contratto triangolare né l'accordo sugli obiettivi. Toglie però una parte dell'organizzazione, così che tutti possano concentrarsi sull'essenziale: che una persona cresca nel proprio ruolo e che l'azienda se ne accorga.

Fonti

• Ufficio federale di statistica (UST). Piccole e medie imprese. Dati 2022 (STATENT).
• Codice delle obbligazioni (CO), RS 220, art. 328b, art. 394 segg., art. 398, art. 404. fedlex.
• Legge federale sulla protezione dei dati (LPD), RS 235.1, art. 5 e art. 6. fedlex.
• Amministrazione federale delle contribuzioni (AFC). Imposta sul valore aggiunto. Aliquota normale e limite della cifra d'affari.
• Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T. & DuBois, D. L. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2007.04.005
• Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E. & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136.
• Ragins, B. R., Cotton, J. L. & Miller, J. S. (2000). Marginal mentoring: The effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy of Management Journal, 43(6), 1177-1194. https://doi.org/10.5465/1556344
• Kram, K. E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Scott, Foresman.
• Theeboom, T., Beersma, B. & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1-18.
• Jones, R. J., Woods, S. A. & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249-277. Aston Research Portal.
• Grassmann, C., Schölmerich, F. & Schermuly, C. C. (2020). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis. Human Relations, 73(1), 35-58. https://doi.org/10.1177/0018726718819725
• Koopman, R., Englis, P. D., Ehrenhard, M. L. & Groen, A. (2021). The chronological development of coaching and mentoring: Side by side disciplines. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 19(1), 137-151. https://doi.org/10.24384/3w69-k922
• Darwin, A. & Palmer, E. (2009). Mentoring circles in higher education. Higher Education Research & Development, 28(2), 125-136. https://doi.org/10.1080/07294360902725017
• Murphy, W. M. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573.
• Kirkpatrick, D. L. & Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels (3a ed.). Berrett-Koehler.