Combiner coaching et mentorat en entreprise : modèles, contrats et budget

Le coaching et le mentorat se combinent le mieux en entreprise quand chaque format a sa propre mission. Le mentorat transmet l'expérience, le réseau et les règles non écrites. Le coaching offre un espace confidentiel où une personne trouve ses propres solutions.

• En séquence : mentorat à l'intégration, coaching plus tard, par exemple au premier poste de cadre.
• En parallèle : un cercle de mentorat entre pairs, plus un coach externe pour les questions personnelles.
• Contrat tripartite : objectifs fixés à trois, contenu des séances confidentiel (art. 328b CO, LPD).
• Budget : temps interne pour le mentorat, honoraires externes pour le coaching, à planifier au quatrième trimestre.
• Évaluation : objectifs fixés avant, comportement mesuré après, pas seulement la satisfaction.

Pourquoi les entreprises suisses combinent-elles coaching et mentorat ?

Les entreprises suisses combinent coaching et mentorat parce que les deux formats comblent des lacunes différentes. Un mentor répond à la question « Comment ça marche ici ? ». Un coach travaille sur la question « Comment est-ce que je veux m'y prendre ? ». Qui ne propose que l'un des deux laisse l'autre question ouverte.

La distinction de base entre les disciplines est traitée dans l'article Coaching vs thérapie vs conseil vs mentorat. Ici, on passe à l'étape suivante : comment les services RH, les directions et les coachs relient les deux formats en un seul programme.

En Suisse, c'est avant tout une question de PME. Selon l'Office fédéral de la statistique, environ 99,7 % des entreprises marchandes comptaient moins de 250 employés en 2022, et près des deux tiers de tous les employés travaillaient dans une PME (OFS). Une entreprise de 80 collaborateurs n'a pas de service de développement du personnel. Elle a une personne RH, une direction et quelques spécialistes expérimentés qui partagent volontiers ce qu'ils savent. C'est justement là que la répartition des rôles est payante : le savoir interne circule par le mentorat, et le développement personnel trouve un cadre protégé avec un coach externe.

La recherche soutient les deux formats, avec des forces différentes :

• Mentorat : la méta-analyse d'Eby, Allen, Evans, Ng et DuBois (2008) trouve des liens faibles mais constamment positifs avec les attitudes, les comportements et la carrière, dans le mentorat des jeunes, le mentorat académique et le mentorat en entreprise. En entreprise, les effets étaient plus grands que chez les jeunes. Allen et ses collègues (2004) montrent que le mentorat est lié surtout à la satisfaction de carrière, et moins fortement à des grandeurs objectives comme le salaire.
• Coaching : Theeboom, Beersma et van Vianen (2014) trouvent des effets positifs sur la performance, le bien-être, la gestion des difficultés, les attitudes au travail et l'autorégulation orientée vers les objectifs. Jones, Woods et Guillaume (2016) confirment pour le coaching en entreprise un effet global moyen sur l'apprentissage et la performance.

En 1985, la chercheuse Kathy Kram a décrit deux fonctions du mentorat. Les fonctions de carrière comprennent la visibilité, le parrainage et la protection. Les fonctions psychosociales comprennent le modèle de rôle et la reconnaissance. Le coaching couvre une partie du versant psychosocial, mais presque pas les fonctions de carrière. Un coach externe ne peut pas te présenter à la direction générale. Un mentor dans la maison le peut. L'inverse est vrai aussi : beaucoup ont du mal à dire à quelqu'un de leur propre hiérarchie qu'ils doutent de leur rôle. Cette asymétrie est la vraie raison de la combinaison.

Koopman, Englis, Ehrenhard et Groen (2021) relèvent que le coaching et le mentorat ont beaucoup en commun et sont pourtant le plus souvent étudiés séparément. En entreprise, c'est souvent pareil. Le programme de mentorat appartient aux RH, le budget de coaching au développement des cadres, et personne ne planifie l'interface.

Quand la combinaison séquentielle du mentorat et du coaching a-t-elle du sens ?

La combinaison séquentielle du mentorat et du coaching a du sens quand une personne a d'abord besoin d'orientation et ne peut travailler qu'ensuite sur sa propre posture. Trois situations sont typiques : l'arrivée dans une nouvelle entreprise, le passage d'un rôle d'expert à un rôle de cadre et le retour après une longue absence.

Voici un exemple tiré d'une PME industrielle de Suisse orientale. Un nouveau chef de projet commence en mars. Pendant les premiers mois, un collègue expérimenté d'un autre département l'accompagne comme mentor. Il explique qui prend vraiment quelles décisions, comment les offres sont validées en interne et quels clients demandent une attention particulière. Après environ six mois, les questions changent : « Comment diriger une équipe dans laquelle deux personnes sont plus âgées et plus expérimentées que moi ? » Ou : « Comment dire non à la direction ? » Pour cela, un mentor de la même entreprise est un mauvais choix. Il fait partie du système dont le chef de projet veut parler. C'est maintenant un coach externe qui prend le relais.

Le cap des six mois est une règle de pratique, pas un résultat de recherche. La raison est facile à comprendre : après six mois, une personne connaît les processus essentiels, et les premiers conflits sont apparus. Si le coaching commence trop tôt, les séances servent à des questions qu'un mentor réglerait en cinq minutes.

Pour que le passage de relais fonctionne, il faut trois choses :

• Une fin convenue du mandat de mentorat : le mentorat devient une relation plus libre, et toutes les personnes concernées le savent.
• Un objectif propre au coaching : coaché, supérieur et coach le formulent lors d'un entretien de lancement. Les thèmes du mentorat ne sont pas simplement transmis.
• Aucune chaîne de rapport entre mentor et coach : ce que la personne veut retenir du mentorat, elle l'apporte elle-même.

Pour les PME, ce modèle étire le budget : le coaching externe n'arrive qu'en cas de besoin clair.

Quand le mentorat et le coaching se déroulent-ils mieux en parallèle ?

Le mentorat et le coaching se déroulent mieux en parallèle quand une personne a besoin à la fois d'échanges entre pairs et d'un accompagnement individuel confidentiel. C'est surtout le cas des cadres expérimentés, des membres d'une direction et des spécialistes à des postes clés qui n'ont presque plus personne au-dessus d'eux en interne.

Un modèle éprouvé est le cercle de mentorat entre pairs. Quatre à six cadres de différents services ou de plusieurs entreprises se réunissent régulièrement et se conseillent mutuellement sur des cas réels. Darwin et Palmer (2009) décrivent ces cercles comme une alternative au binôme classique, qui exclut beaucoup de personnes et favorise peu la collaboration. En Suisse, ils naissent souvent par des associations de branche, des promotions économiques régionales ou des programmes de leadership de hautes écoles spécialisées.

En parallèle, le cadre travaille avec un coach exécutif externe. Le cercle apporte la comparaison, le savoir d'expérience et le réseau. Le coach offre un lieu pour les questions qu'on ne pose pas dans le cercle : des doutes sur sa propre aptitude, un conflit avec le conseil d'administration, une charge privée qui déborde sur le travail. Ce que coûte un tel mandat en Suisse et comment il se déroule, l'article sur le coaching exécutif en Suisse l'explique.

Une deuxième forme parallèle est le mentorat inversé. Une personne plus jeune y accompagne un cadre expérimenté, par exemple sur les outils numériques ou sur les attentes des jeunes collaborateurs. Wendy Murphy (2012) décrit comment ce format favorise l'apprentissage entre générations tout en rapprochant les jeunes collaborateurs des questions de leadership. En coaching, le cadre peut ensuite réfléchir à ce que le mentorat inversé déclenche chez lui. C'est souvent plus que ce que les deux parties attendaient.

Les formats parallèles ont besoin de limites claires. Si un même thème est travaillé dans trois espaces à la fois, on finit vite par parler trois fois de la même chose. Une règle simple aide : le cercle travaille sur des cas, le coach sur la personne, le mentorat inversé sur des savoirs concrets.

Qui devrait être mentor et qui devrait être coach dans l'entreprise ?

Dans l'entreprise, le mentor devrait être une personne expérimentée hors de la ligne hiérarchique directe, et le coach une personne avec une solide formation en coaching et sans pouvoir de direction sur le coaché. Cela paraît évident. En pratique, cette séparation est pourtant souvent enfreinte, en général pour des raisons de budget.

Trois conflits de rôle reviennent sans cesse :

• Le supérieur direct comme mentor ou coach : qui évalue, promeut et mène les entretiens salariaux peut difficilement accompagner de manière confidentielle. Un bon management contient des éléments de coaching, mais le coaching ne le remplace pas.
• La même personne dans les deux rôles : un mentor qui joue aussi le rôle de coach pour la même personne mélange conseil et accompagnement ouvert. La personne ne sait jamais dans quel mode se trouve la conversation.
• Un coach interne avec obligation de rapport : les coachs internes peuvent faire un excellent travail. Ils ont toutefois besoin d'une règle écrite selon laquelle ils ne rapportent rien du contenu, ni à la ligne ni aux RH.

Un résultat de Jones, Woods et Guillaume (2016) surprend beaucoup de monde : dans leur méta-analyse, les effets étaient plus forts avec des coachs internes qu'avec des coachs externes. Comme argument contre les coachs externes, cela ne vaut pas grand-chose, car le nombre d'études était faible et les coachs internes travaillent souvent avec d'autres publics. Cela montre toutefois que la proximité avec l'entreprise n'est pas forcément un obstacle, tant que les rôles restent bien séparés.

Pour les mentors, l'exigence est différente. Ils n'ont pas besoin d'une formation en coaching, mais d'expérience, de temps et d'une courte préparation : quel est mon rôle ? Quand est-ce que j'oriente vers les RH ou vers un coach ? Dans un échantillon de 1162 employés, Ragins, Cotton et Miller (2000) ont constaté que la satisfaction à l'égard de la relation de mentorat expliquait davantage que le fait que le mentorat soit organisé formellement ou né de manière informelle. Un programme formel ne vaut donc que ce que valent les binômes qui le composent.

Les coachs assurent leur qualité par la supervision et l'intervision. Si tu choisis un coach externe en tant que responsable RH, pose la question. Pourquoi c'est important, l'article sur la supervision et l'intervision en coaching l'explique.

Comment fonctionne le contrat tripartite entre entreprise, coaché et coach ?

Le contrat tripartite entre entreprise, coaché et coach règle qui paie le coaching, qui participe à la définition des objectifs et quelles informations circulent entre les trois parties. Juridiquement, c'est en général l'entreprise qui conclut avec le coach un mandat au sens des art. 394 ss du Code des obligations (CO, fedlex). Le coaché n'est pas partie au contrat, mais c'est la personne dont il est question.

Le droit du mandat entraîne deux points que beaucoup d'entreprises sous-estiment :

• Diligence et fidélité : le coach est responsable de la bonne et fidèle exécution du mandat (art. 398 al. 2 CO). Cette fidélité est due au mandant, donc à l'entreprise. En même temps, le coach ne doit pas rompre la confidentialité envers le coaché. Le contrat doit résoudre ce grand écart.
• Résiliation en tout temps : chaque partie peut révoquer ou résilier un mandat en tout temps (art. 404 al. 1 CO). Une résiliation en temps inopportun peut toutefois entraîner des dommages-intérêts. Règle donc à l'avance ce qui arrive aux séances déjà payées en cas d'interruption.

Un bon contrat tripartite se compose de deux documents. Le contrat-cadre entre l'entreprise et le coach règle les honoraires, le nombre de séances, les annulations, la protection des données et la résiliation. La convention d'objectifs naît lors d'un entretien à trois, généralement avec le supérieur. Elle précise à quoi chacun reconnaîtra à la fin que le coaching a produit un effet.

La convention d'objectifs contient :

• Deux ou trois objectifs observables formulés dans la langue de tous les jours, par exemple « mène les séances d'équipe de sorte que chacun puisse s'exprimer ».
• Le rôle du supérieur : il est présent au lancement et à la clôture, pas aux séances intermédiaires.
• Le flux d'informations : qu'apprend l'entreprise, sous quelle forme et quand ?
• La délimitation avec le mentorat : si un mentorat se déroule en parallèle, le document précise que mentor et coach n'échangent pas d'informations.

Avec plusieurs coachés, un contrat-cadre avec des appels individuels vaut la peine. L'entreprise réserve un contingent, et chaque coaché convient de ses propres objectifs avec le coach et son supérieur. Les clauses dont un contrat de coaching suisse a besoin en général sont présentées dans l'article sur le modèle de contrat de coaching pour la Suisse.

Qu'est-ce qui reste confidentiel dans le coaching en entreprise, et que peut apprendre l'entreprise ?

Dans le coaching en entreprise, le contenu des séances reste confidentiel. En règle générale, l'entreprise apprend seulement si les séances ont eu lieu et si, du point de vue du coaché, les objectifs convenus ont été atteints. Outre l'éthique professionnelle, cette limite a une base légale.

L'art. 328b CO n'autorise l'employeur à traiter des données concernant les travailleurs que dans la mesure où elles portent sur leurs aptitudes à remplir leur emploi ou sont nécessaires à l'exécution du contrat de travail. Des notes sur des doutes personnels, des conflits familiaux ou des problèmes de santé n'ont rien à faire dans un dossier du personnel. La loi révisée sur la protection des données renforce ce point : les données sur la santé sont des données personnelles sensibles (art. 5 let. c LPD), et les données personnelles ne peuvent être traitées que dans un but reconnaissable pour la personne concernée (art. 6 al. 3 LPD, fedlex).

Pour un programme combiné, il en résulte une asymétrie claire :

• Le mentorat est semi-public : les RH peuvent savoir qui accompagne qui, à quelle fréquence on se rencontre et quels thèmes sont abordés dans les grandes lignes. Beaucoup de programmes demandent un bref rapport intermédiaire.
• Le coaching est protégé : les RH connaissent le nom du coach, le nombre de séances et le résultat du bilan final. Rien de plus.
• Les exceptions figurent dans le contrat : en cas de danger aigu pour soi-même ou pour autrui, le coach peut déroger à la confidentialité. Le noter à l'avance évite les surprises à tout le monde.

Pour les coachs, cela signifie aussi : les notes n'ont rien à faire sur un disque partagé de l'entreprise, et les séances passent par un outil vidéo au traitement des données clair. Les pièges courants comme les e-mails non chiffrés ou les outils gratuits sont décrits dans l'article sur la protection des données en coaching.

Comment planifier le budget du coaching et du mentorat au quatrième trimestre ?

Tu planifies le budget du coaching et du mentorat au quatrième trimestre parce que beaucoup d'entreprises suisses fixent en automne leurs budgets de formation pour l'année suivante et les libèrent en janvier. Le déroulement détaillé de ce cycle est décrit dans l'article sur le coaching B2B pour les clients entreprises. Un programme combiné ajoute une particularité : les deux formats tombent dans des catégories de coûts différentes.

Le mentorat coûte surtout du temps interne, et ce temps n'apparaît sur aucune facture. C'est pourquoi on l'oublie souvent. Un budget de mentorat réaliste comprend :

• Le temps de travail des mentors pour les rencontres, la préparation et les brefs suivis.
• Un atelier d'introduction pour les mentors, souvent animé par une personne externe.
• La coordination pour la mise en relation, le lancement, les entretiens intermédiaires et finaux, en général assurée par les RH.
• Un petit événement de clôture qui montre aux mentors que leur engagement est reconnu.

Le coaching coûte surtout des honoraires externes. Trois règles de planification aident :

• Des mandats plutôt que des heures isolées : un forfait avec un nombre fixe de séances, plus un lancement et une clôture à trois, se planifie mieux qu'un contingent d'heures ouvert.
• Compter la TVA : les coachs dont le chiffre d'affaires annuel atteint CHF 100'000 sont assujettis à la TVA et ajoutent le taux normal de 8,1 % (AFC). Les petits coachs ne sont souvent pas inscrits. Compare donc toujours les offres en montant brut.
• Une réserve pour l'imprévu : un cadre traverse une crise, une équipe perd sa direction. Une petite réserve de coaching non attribuée t'évite une demande de budget en juin.

Les honoraires du coaching individuel en entreprise varient fortement selon le niveau, l'expérience et la région. Des fourchettes concrètes pour les mandats de cadres se trouvent dans l'article sur les prix du coaching exécutif. Si tu veux faire accompagner toute une équipe, la logique de planification est différente, comme le montre l'article sur le team coaching en entreprise.

Un poste budgétaire manque presque toujours : l'évaluation. Si tu veux savoir en fin d'année si la combinaison a fonctionné, prévois la mesure dès l'automne. Elle coûte peu d'argent, mais du temps pour deux courts questionnaires et un entretien final.

En quoi une offre de coaching diffère-t-elle d'un concept de programme de mentorat ?

Une offre de coaching décrit une prestation pour des personnes individuelles, avec un mandat clair. Un concept de programme de mentorat décrit une structure que l'entreprise gère elle-même. Cela détermine qui rédige le document, qui le valide et sur quoi il est jugé.

Un concept de mentorat répond surtout à des questions d'organisation :

• Public cible et but : qui est accompagné, et quel problème le programme résout-il, par exemple les démissions durant la première année ?
• Mise en relation : selon quels critères les binômes sont-ils formés, et les participants ont-ils leur mot à dire ?
• Durée et rythme : en général six à douze mois, avec une fréquence minimale fixe.
• Préparation des mentors : que doivent-ils savoir avant de commencer ?
• Gouvernance : qui coordonne, et qui intervient quand un binôme ne fonctionne pas ?

Une offre de coaching répond à d'autres questions :

• Situation de départ et objectif dans la langue de l'entreprise plutôt qu'en jargon de méthode.
• Démarche : nombre de séances, rythme, durée, format, lancement et clôture à trois.
• Confidentialité : qu'est-ce qui remonte, et qu'est-ce qui ne remonte pas ? Un concept de mentorat n'a guère besoin de cette section.
• Profil du coach : formation, expérience de mandats comparables, supervision.
• Preuve d'effet et honoraires : à quoi l'entreprise reconnaîtra-t-elle le bénéfice, et combien coûte le mandat en brut ?

Un programme combiné a besoin d'une troisième section que les deux documents n'ont normalement pas : les interfaces. Quand une personne passe-t-elle du mentorat au coaching ? Qui en décide ? Comment éviter que mentor et coach donnent des conseils contradictoires ? Les coachs qui fournissent cette section de leur propre initiative se démarquent dans un appel d'offres. Ils montrent qu'ils ont compris le programme du client.

Comment une entreprise mesure-t-elle si la combinaison du coaching et du mentorat fonctionne ?

Une entreprise mesure si la combinaison du coaching et du mentorat fonctionne en définissant à l'avance ce qui doit changer et en le vérifiant à plusieurs niveaux. Un questionnaire de satisfaction montre si les participants ont aimé l'offre. Il ne montre pas si elle a produit un effet.

La logique des quatre niveaux de Donald et James Kirkpatrick (2006), conçue à l'origine pour la formation, a fait ses preuves :

• Réaction : comment mentorés et coachés évaluent-ils l'offre ? À demander brièvement à la fin de chaque phase.
• Apprentissage : qu'ont-ils compris de nouveau ? Une autoévaluation avant et après suffit souvent.
• Comportement : que font-ils différemment au quotidien ? Les objectifs observables de la convention et un entretien avec le supérieur aident ici.
• Résultats : qu'est-ce qui a changé pour l'entreprise, par exemple la rotation du personnel ou les nominations internes à des postes de cadre ? C'est le niveau le plus difficile, car beaucoup d'autres facteurs interviennent.

La recherche sur le coaching montre pourquoi plusieurs niveaux ont du sens. Jones, Woods et Guillaume (2016) ont trouvé les effets les plus grands pour les résultats individuels et affectifs, et des effets plus faibles pour les compétences concrètes. Une méta-analyse de Grassmann, Schölmerich et Schermuly (2020) montre en outre que l'alliance de travail entre coach et coaché est étroitement liée au résultat. En entreprise, la pratique ajoute un autre facteur : le soutien du supérieur. Ce point compte particulièrement dans un programme combiné. Si la ligne ne soutient pas le coaching, une partie de l'effet se perd.

Pour le mentorat, les effets des méta-analyses sont faibles, si bien qu'une seule année de programme dit peu de chose. Il est plus parlant de suivre les mêmes indicateurs sur deux ou trois volées. Un aperçu sobre de l'état de la recherche sur le coaching se trouve dans l'article Le coaching fonctionne-t-il vraiment ?.

Prudence avec les chiffres de rendement. Des affirmations comme « le coaching rapporte sept fois l'investissement » proviennent le plus souvent d'enquêtes et rarement d'études contrôlées. Qui argumente en interne avec de tels chiffres prête le flanc à la critique. Une formulation plus solide serait : nous avons défini à l'avance ce qui devait changer, et nous pouvons montrer si cela a changé.

Comment te positionner comme coach à côté d'un programme de mentorat interne ?

Comme coach, tu te positionnes au mieux à côté d'un programme de mentorat interne en tant que complément avec une mission clairement nommée. Beaucoup de services RH voient le coaching comme une version coûteuse du mentorat. Si tu ne défais pas cette équation, tu te retrouves dans une comparaison de prix que tu as peu de chances de gagner.

David Schmid, Business Coach et spécialiste L&D à Zurich avec sept ans de pratique, connaît bien cette situation. Une PME de services voulait supprimer son budget de coaching parce que le nouveau programme de mentorat marchait bien. Lors de l'entretien avec le développement du personnel, il n'a pas cité d'études. Il a décrit les questions qui surgissent dans ses séances :

« Un mentor te raconte comment il s'y est pris. En coaching, il s'agit de savoir comment toi, tu veux t'y prendre, même si c'est complètement différent. Quand je l'ai formulé ainsi, il n'était plus question de remplacement. Nous avons parlé de l'interface. »

Depuis, il apporte à chaque premier entretien avec une entreprise un schéma simple : à gauche le mentorat, à droite le coaching, au milieu les transitions. Le cœur de son travail est l'autonomie. Il ne donne pas de réponses toutes faites et ne représente aucun intérêt au sein de l'entreprise. C'est précisément cette indépendance qu'un programme interne ne peut pas fournir.

Pour ton premier entretien avec une entreprise, quatre questions aident :

• Qu'est-ce qui existe déjà ? Renseigne-toi sur les programmes de mentorat, d'intégration ou de leadership avant de décrire ton offre.
• Où s'arrête le mentorat ? Fais-toi expliquer quels thèmes les mentors laissent volontairement de côté. C'est là que se trouve ton mandat.
• Qui fait partie du triangle ? Clarifie qui est le mandant, qui participe à la définition des objectifs et qui valide la facture.
• Comment mesurer ? Propose toi-même une évaluation simple. Cela montre que les résultats t'intéressent.

Dans les entreprises multilingues, un niveau supplémentaire s'ajoute. Un mentorat entre Zurich et Lausanne, ou un coaching pour un cadre arrivé de l'étranger, change la dynamique. Des repères se trouvent dans l'article sur le coaching interculturel en Suisse.

Comment entreprises et coachs se trouvent-ils sur bondigoo ?

Entreprises et coachs se trouvent sur bondigoo quand des responsables RH ou des cadres comparent des profils de coachs et envoient directement une demande. Chaque profil indique les domaines de spécialité, la formation et les langues. Les coachs fixent eux-mêmes leurs prix, et le paiement passe par le paiement sécurisé de la plateforme.

Pour un programme combiné, c'est utile dans deux cas. D'abord, quand une PME n'a pas de pool de coachs fixe et cherche la bonne personne pour un seul cadre. Dans l'annuaire des coachs bondigoo, tu peux comparer les profils tranquillement avant un premier entretien. Ensuite, quand un coach veut proposer un contingent fixe. Sur bondigoo, les coachs peuvent créer des forfaits avec un nombre d'heures défini et leur propre prix, y compris pour un client précis. Si tu veux mettre du matériel à disposition entre les séances, tu peux en plus construire un programme de coaching structuré. Le déroulement des demandes, de la réservation et du paiement est expliqué sur la page Comment fonctionne bondigoo.

La plateforme ne remplace ni le contrat tripartite ni la convention d'objectifs. Elle décharge toutefois une partie de l'organisation, pour que chacun puisse se concentrer sur l'essentiel : qu'une personne grandisse dans son rôle et que l'entreprise le remarque.

Sources

• Office fédéral de la statistique (OFS). Petites et moyennes entreprises. Données 2022 (STATENT).
• Code des obligations (CO), RS 220, art. 328b, art. 394 ss, art. 398, art. 404. fedlex.
• Loi fédérale sur la protection des données (LPD), RS 235.1, art. 5 et art. 6. fedlex.
• Administration fédérale des contributions (AFC). Taxe sur la valeur ajoutée. Taux normal et limite de chiffre d'affaires.
• Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T. & DuBois, D. L. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2007.04.005
• Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E. & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136.
• Ragins, B. R., Cotton, J. L. & Miller, J. S. (2000). Marginal mentoring: The effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy of Management Journal, 43(6), 1177-1194. https://doi.org/10.5465/1556344
• Kram, K. E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Scott, Foresman.
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• Jones, R. J., Woods, S. A. & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249-277. Aston Research Portal.
• Grassmann, C., Schölmerich, F. & Schermuly, C. C. (2020). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis. Human Relations, 73(1), 35-58. https://doi.org/10.1177/0018726718819725
• Koopman, R., Englis, P. D., Ehrenhard, M. L. & Groen, A. (2021). The chronological development of coaching and mentoring: Side by side disciplines. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 19(1), 137-151. https://doi.org/10.24384/3w69-k922
• Darwin, A. & Palmer, E. (2009). Mentoring circles in higher education. Higher Education Research & Development, 28(2), 125-136. https://doi.org/10.1080/07294360902725017
• Murphy, W. M. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573.
• Kirkpatrick, D. L. & Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels (3e éd.). Berrett-Koehler.